Imagine olhar para cima da secretária do seu escritório e ver um estranho à porta a empunhar um taco de basebol.

 

Acha que seria um pouco chocante?

 

Era exatamente isso que Robert “Cujo” Teschner queria. Teschner, um antigo piloto de caça, foi diretor de equipa da 49ª Ala da Base Aérea de Holloman, no Novo México. Nessa função, ajudava a supervisionar cerca de 2.000 pessoas. Sem experiência de trabalho com colegas de departamentos como relações humanas ou assuntos públicos, precisava de conhecer as pessoas que agora liderava. Assim, todos os dias, pegava no seu taco do campeão dos St. Louis Cardinals e dirigia-se a um escritório diferente.

 

“O taco de basebol era uma forma de quebrar o gelo”, refere Teschner, que hoje é fundador e CEO do VMax Group, uma empresa internacional de formação em liderança com sede em St. Louis. “Eu precisava de compreender e estar integrado com as pessoas que estavam a cumprir a missão.”

 

Essa integração era fundamental para o seu papel de diretor de equipa – um cargo mais conhecido e entendido como Chefe de Equipa. Um chefe de equipa é o “braço direito” de um líder. Dá vida à visão de um líder e gere todos os recursos para permitir que essa visão se torne realidade, diz Teschner.

 

A função de Chefe de Equipa teve origem nas forças armadas. O Presidente Harry S. Truman nomeou o primeiro Chefe de Equipa presidencial em 1946. Atualmente, inúmeros CEOs em todo o mundo consideram-no como um dos cargos mais importantes nas suas organizações.

 

“Todas as empresas estão a travar uma batalha, mas acontece que o nosso espaço de batalha é o espaço de batalha empresarial, um ambiente em rápida mudança, caótico, incerto, complexo e ambíguo”, afirma Teschner. “Um bom Chefe de Equipa vai ajudar-nos a navegar nesse espaço de batalha e a garantir que toda a equipa está equipada, confiante, pronta e disposta a agir para dar vida à visão do Comandante.”

 

O papel de um Chefe de Equipa

 

As responsabilidades exatas dos Chefes de Pessoal variam de empresa para empresa, mas o que é consistente em relação ao papel é que se trata de um confidente de nível superior do CEO. Esta pessoa pode ser encarregada de tudo, desde ser uma caixa de ressonância para o CEO e supervisionar projetos confidenciais até colaborar com outros executivos e representar o CEO numa reunião do conselho de administração. Muitas vezes, as responsabilidades podem incluir todos esses itens, além de dezenas de outros.

 

“Um Chefe de Equipa precisa de ter a capacidade de pôr ordem no caos, porque o mundo do CEO é inerentemente caótico”, explica Heather Stone, fundadora da Practical PhD, uma empresa de formação profissional e de coaching que ensina os líderes empresariais a gerir a relação com a mão direita. “O CEO anda atrás de ideias ou oportunidades, por isso o Chefe de Equipa é alguém que o pode ajudar a organizar e a dar sentido (ao caos) de uma forma sistemática.”

 

Stone diz acreditar que muitos CEOs se tornaram mais abertos à ideia de um Chefe de Equipa devido ao Sistema Operacional de Empreendedorismo (EOS). O EOS promove o conceito de dois papéis distintos no topo das empresas: um líder visionário e um integrador visionário.

 

Muitas vezes, o CEO é o líder visionário, a pessoa que tem grandes ideias e pensamentos sobre como fazer a empresa avançar. O integrador visionário é a pessoa que se mete no terreno para descobrir como tornar os sonhos do CEO realidade.

 

Os chefes de equipa são integradores visionários.

 

“Esse modelo era realmente menos familiar nos negócios há 20 anos do que é agora”, comenta Stone. “A EOS tornou mais comum ter um braço direito a um nível sénior.”

 

Para se destacarem nessa função de nível sénior, os chefes de equipa devem ser excelentes na comunicação, tanto com os CEO como com o resto da organização. Muitos CEOs atingem o topo das suas empresas, pelo menos em parte, devido à sua capacidade de comunicação. Utilizam as suas palavras para persuadir os outros, quer seja numa apresentação de uma nova parceria ou numa oportunidade de produto. Uma vez que o chefe de equipa é, por vezes, o representante do CEO, também ele precisa de ter jeito com as palavras.

 

“O CEO chegou onde está, em muitos casos, usando as suas palavras”, sublinhou. “Nunca se sentirão confortáveis com o Chefe de Equipa a representá-los se esse Chefe de Equipa não for tão cuidadoso ou tão bom com as palavras como o CEO.”

 

Benefícios para os CEOs

 

Para além de ter alguém que o represente, os CEO podem beneficiar de um Chefe de Equipa de inúmeras formas.

 

Um Chefe de Equipa é um parceiro estratégico e um conselheiro de confiança para um CEO. Sem um braço direito a quem recorrer, os CEOs podem muitas vezes encontrar-se sem um adversário com quem possam discutir ideias e planear potenciais mudanças na sua organização.

 

Um Chefe de Equipa dá-lhes essa confiança.

 

“Muitas vezes, um CEO está à procura de um parceiro cerebral confidencial”, defende Stone. “Procuram alguém cuja única função seja ajudar o CEO a prosperar. Isso traz pelo menos duas vantagens. Uma é o facto de ser menos solitário no topo. Temos alguém para nos ajudar, que está sempre a apoiar-nos, e isso vale muito. A outra vantagem é o facto de ter alguém que se concentra em toda a empresa, tal como o CEO”.

 

Como parceiro, o Chefe de Equipa pode apoiar o CEO na tomada de decisões ou na delegação de responsabilidades. Podem também amplificar o impacto e a eficácia do CEO.

 

“O CEO é o gerador de grandes ideias”, salienta Teschner. “O Chefe de Equipa traduz essa visão em algo acionável e assegura que as ações se realizam. Isso é muito importante para o CEO.”

 

Aproveitar o sucesso de um Chefe de Equipa

 

A contratação de um chefe de equipa não se traduz imediatamente em sucesso organizacional. É necessário estabelecer papéis e expectativas claras para que um CEO e a sua empresa beneficiem de um chefe de equipa.

 

Stone ensina esta prática aos seus clientes através da sua estrutura “R.I.G.H.T.”. Os elementos da estrutura são:

 

 

“É necessário adotar uma abordagem abrangente para expor as suas expectativas”, esclarece.

 

O seu maior conselho para formar uma parceria de sucesso pode ser contraintuitivo para os CEOs. Os CEOs perguntam frequentemente a Stone como podem garantir que os processos são estabelecidos de forma a que a relação entre eles e o seu Chefe de Equipa floresça.

 

A sua resposta é simples. Deixar o Chefe de Equipa gerir os processos. Afinal de contas, é nisso que eles são excelentes.

 

“O Chefe de Equipa deve certamente ser capaz de dizer o que precisa do CEO, como deve ser gerido e como deve ser medido”, garante. “O braço direito precisa de conduzir essa relação porque é ele que normalmente é bom a gerir processos e pessoas. É uma mudança de paradigma em muitos aspetos.”

 

É claro que são necessárias duas pessoas para que uma relação funcione, mas Stone acredita que quando se trata de alinhar as responsabilidades do Chefe de Equipa com as prioridades e objetivos do CEO, o Chefe de Equipa pode fazer 90% do trabalho inicial. Os dois podem então trabalhar juntos para formular os 10% finais.

 

Como em qualquer relação, a chave para uma ligação bem sucedida entre o CEO e o Chefe de Equipa é a confiança. A confiança é o que permite a um Chefe de Equipa atuar como representante do CEO quando necessário.

 

“Têm de se conhecer um ao outro e estabelecer uma relação”, observa Teschner. “Para isso, é necessário passar algum tempo juntos e descobrir a melhor forma de trabalhar em conjunto.”

 

O mesmo se pode dizer dos Chefes de Equipa e de outros líderes organizacionais. É por isso que Teschner reservava várias horas por dia quando era diretor de equipa para pegar no seu taco de basebol e conhecer os seus colegas. Claro, ele queria entender as suas necessidades e desafios profissionais, mas também queria estabelecer relações com eles. Queria que eles soubessem quem ele era e compreendessem os seus objetivos para os levar – e à base – para a frente.

 

Quando esses laços são formados, o Chefe de Equipa não só pode representar o CEO perante os seus empregados, como também ser a voz dos empregados perante o CEO.

 

Se o CEO tem um plano que irá sobrecarregar o departamento de TI, por exemplo, o Chefe de Equipa tem de ser capaz de defender a equipa de TI e apresentar as suas preocupações e objecções. Se o CEO ainda quiser avançar, o Chefe de Equipa deve ser capaz de reunir a equipa de TI e explicar que a decisão é a melhor para a organização, apesar do tempo e esforço extra que terá de ser feito.

 

“Os chefes de equipa precisam de ter um excelente sentido de política”, considera Teschner. “Não política no sentido de Republicano, Democrata ou Independente, mas compreender a política do escritório e como trabalhar com pessoas que, com a sua mentalidade tribal, só pensam na sua faixa.”

 

Superar equívocos comuns

 

Um equívoco comum sobre os Chefes de Equipa é o facto de introduzirem redundância numa organização. Embora a inserção da função no organograma aumente o número total de efetivos, deve haver uma distinção clara entre um Chefe de Equipa e outras funções executivas.

 

“As outras funções estão todas concentradas numa faixa”, refere Teschner. “Chefe de marketing, vai comercializar o raio desta coisa. Chefe de vendas, vai vender o raio desta coisa. Normalmente, a via é muito clara. O chefe de equipa tem de compreender tudo e integrar-se em tudo. Não tem de ser um perito em cada domínio, mas tem de ser suficientemente perito para apreciar e defender”.

 

Teschner diz que outra ideia errada é que o trabalho é fácil. A realidade está longe disso.

 

Quando Teschner era diretor do staff, começava a trabalhar às 4h30 da manhã e, por vezes, ia até às 23h. Para estar em sintonia com o seu Comandante, participava no maior número possível de reuniões e deliberações com ele. Se juntarmos a isso as horas que passava a criar laços com os colegas, os dias podiam fugir-lhe rapidamente, pelo que precisava de tempo extra para trabalhar.

 

Esta força bruta, no entanto, só era sustentável durante algum tempo.

 

Há também obstáculos mentais que advêm do facto de ser Chefe de Equipa, adianta Teschner.

 

“Pode ser uma coisa brutal não ser o único a tomar todas as decisões”, disse. “É o responsável pela implementação das decisões tomadas pelo CEO, pelo que não é a sua visão que está a ser executada. O desafio é compreender, ser claro e estar disposto a agir de acordo com a visão de outra pessoa a ponto de ela se tornar a sua própria visão.”

 

O cargo não foi criado para toda a gente e não é a solução certa para todas as empresas. Teschner ainda não contratou um Chefe de Equipa para o VMax Group, que fornece desenvolvimento de liderança com base nos princípios fundamentais das escolas Top Gun para pequenas e médias empresas. Parte da razão é que ele não acredita que o tamanho da sua empresa justifique a posição. Também sabe que, se acabar por precisar de um Chefe de Equipa, vai demorar algum tempo a encontrar a pessoa certa para o cargo.

 

“Vou ser muito disciplinado na forma como vou escolher um quando chegar a altura e certificar-me de que temos as competências certas, a motivação certa, a paixão e o empenho certos”, declara.

 

Stone acredita que essa é a abordagem correta.

 

“É mágico quando funciona, e é possível fazê-lo funcionar”, considera. “O Chefe de Equipa pode conduzir o processo e, quando as expectativas de cada um se tornam claras e se constrói uma relação de confiança, essa pessoa pode fazer um trabalho fantástico por si.”

 

Este artigo foi primeiramente publicado na Vistage US, pode ler a versão original aqui.