Como o Preconceito de Confirmação Pode Afetar a Sua Organização

As experiências passadas, as crenças e as tendências sociais moldam a forma como pensamos para ajudar-nos a navegar rapidamente e em segurança no nosso mundo complexo. Chamada de preconceito de confirmação, esta tendência muito humana garante-nos que estamos a tomar a decisão certa. Mas nas organizações, ver apenas aquilo em que queremos acreditar pode levar a decisões erradas e a oportunidades perdidas.

“É da natureza humana fazer suposições e seguir atalhos mentais para chegar a decisões”, afirma Susie Japs, diretora-geral da empresa de estratégia de talentos Wejungo em San Diego, Califórnia. “No entanto, vários estudos de ciências sociais mostram que os julgamentos rápidos baseados em respostas iniciais e no que sentimos ser verdade são muitas vezes estatisticamente incorretos.”

O preconceito de confirmação torna-nos humanos

O preconceito de confirmação descreve uma inclinação natural e inata para nos inclinarmos para informações que reforçam pensamentos, valores e opiniões já existentes. É uma forma de o computador pessoal na nossa cabeça chegar a conclusões mais rapidamente, mas não necessariamente melhor, de acordo com o cientista social e investigador Lorne Epstein.

Fundador da empresa Electric Cow, sediada em Arlington, Virgínia, Epstein aponta o nosso cérebro de mais de 300.000 anos, em constante evolução, como a história de origem do preconceito de confirmação. O mundo físico extraordinariamente perigoso dos primórdios da existência humana deixou uma impressão duradoura, segundo o mesmo. Estamos na versão “Geração 8” do cérebro humano e este ainda não se adaptou totalmente aos tempos modernos”, considera Epstein. Embora já não tenhamos medo de ser comidos por animais selvagens, os medos psicológicos e o desejo de ter “razão” continuam a influenciar as nossas ações.”

Os instintos de sobrevivência demonstram bem o preconceito de confirmação nas decisões quotidianas. Epstein dá um exemplo num post recente do blogue Electric Cow. “Vê-se uma pessoa a descer uma rua às 3 da manhã e, preocupado, decide atravessar a rua”, escreve. “O seu cérebro está a utilizar este modo de avaliação e provavelmente utilizou uma heurística [atalho mental] para avaliar a situação, em vez de um processo de deliberação completamente pensado.”

Na maior parte dos casos, o preconceito de confirmação ocorre de forma subconsciente e não intencional. Normalmente, não fazemos ideia de que a nossa mente nos está a pregar partidas, defende Matt Brady. “Não estamos preparados para ser contrários às nossas próprias crenças”, explica o fundador da Volley Solutions em Golden, Colorado. “O que acabamos por fazer é favorecer os dados que confirmam os nossos pontos de vista existentes e minimizar as provas que não o fazem.”

O preconceito de confirmação tem impacto na tomada de decisões organizacionais

Enquanto os seres humanos tomarem decisões comerciais, levarão a sua confirmação e outros preconceitos cognitivos para o local de trabalho. Estas tendências influenciam demasiadas vezes as pessoas a confiarem na intuição em detrimento da informação, refere Brady.

Susie Japs acrescenta que os preconceitos de confirmação podem influenciar e ter impacto em áreas críticas das nossas empresas, tais como:

1. Contratação e Recrutamento

O preconceito de confirmação surge frequentemente na área da aquisição de talentos. “Dos currículos à triagem dos RH, às ferramentas de IA e às entrevistas dos gestores de contratação, as pessoas fazem muitas vezes juízos precipitados e suposições sobre os candidatos muito antes de os conhecerem, e nem sequer se apercebem de que o estão a fazer”, segundo Susie Japs.

Susie Japs recorda-se de um cliente da Wejungo que considerou uma potencial contratada como uma “saltadora de empregos” e provavelmente pouco fiável apenas com base no currículo da mulher. Embora a candidata tivesse qualificações e conhecimentos excepcionais, tinha passado dois anos nos seus três últimos empregos. Susie Japs sugeriu que o cliente fizesse uma chamada de triagem rápida para investigar melhor as transições de carreira antes de rejeitar a candidata com base apenas no seu currículo.

“Descobriu-se que a mulher se tinha mudado de ano para ano porque o marido estava no exército, mas agora estavam permanentemente estacionados em San Diego”, conta. “Se o nosso cliente não tivesse telefonado, teria feito uma suposição injusta que resultaria no facto de nunca a ter entrevistado… essencialmente perdendo uma excelente candidata.”

2. Avaliações de Desempenho e Promoções

Os indicadores de desempenho devem permitir avaliações justas e equitativas do desempenho dos trabalhadores e a sua progressão na carreira. No entanto, o favoritismo subconsciente resultante do preconceito de confirmação pode resultar num campo de jogo desigual, resultando num fraco moral dos funcionários, bem como no desgaste dos melhores desempenhos, de acordo com Susie Japs.

Se um gestor sem formação acredita que a “Maria” trabalha mais do que o “Frank”, pode apenas reparar nas provas que apoiam essa crença, devido ao preconceito de confirmação. Confiar em suposições em vez de factos pode levar “Frank” ao fracasso, uma vez que o seu gestor pode não reconhecer provas que contradigam a sua crença inicial.

“Quando auditamos as avaliações de desempenho para os clientes, torna-se claro para nós, no feedback entre gestor e colaborador, quem é que o líder da equipa favorece”, esclarece Japs. “Embora não seja intencional, é importante reconhecer que acontece e como pode afetar negativamente as relações no local de trabalho e – o que é igualmente grave – os resultados da empresa.”

3. Planeamento Estratégico e Gestão de Riscos

Nos seus workshops de ciência da decisão Decide Better® para líderes, Brady gosta do slogan bem usado, “Nunca ninguém foi despedido por comprar a IBM”, para descrever o impacto insidioso do enviesamento de confirmação na tomada de decisões. Nos primórdios da computação, a IBM tornou-se um gigante no mundo da tecnologia com uma reputação de excelência. “Comprar a IBM” era geralmente considerado uma decisão segura e sem riscos, apesar de ter havido muitos casos de hardware, software e serviços da IBM com alternativas de mercado equivalentes ou superiores, defende Brady.

“Um perigo do preconceito de confirmação é permitir que o ‘efeito halo’ de uma marca tenha uma influência positiva indevida na forma como as empresas tomam decisões comerciais importantes, incluindo a contratação de pessoal, a seleção de fornecedores e a definição de prioridades estratégicas”, adverte.

Reconhecer os sinais de alerta do preconceito de confirmação

O preconceito de confirmação pode parecer que está a acelerar a tomada de decisões, uma vez que evitamos provas contraditórias que podem implicar mais tempo e esforço para interpretar e analisar. No entanto, a percepção da poupança de tempo pode ser um sinal de que o preconceito de confirmação se enraizou numa empresa.

“Os líderes precisam de se perguntar se a tomada de decisões se tornou demasiado fácil”, indica Epstein. “Se não tiverem dificuldades, provavelmente não estão a questionar e a desafiar ativamente os pressupostos atuais.”

As crenças e preconceitos pré-existentes também podem influenciar as decisões da equipa e resultar em “pensamento de grupo”. Este termo descreve um fenómeno psicológico do comportamento humano que leva as pessoas em grupos a fazerem más escolhas. Esforçando-se por serem “bons jogadores de equipa”, os pensadores críticos normalmente fortes podem reformular os seus pontos de vista para se harmonizarem com a opinião consensual do grupo, que por vezes não é a ideal.

Originalmente identificada pelo psicólogo social de Yale, Irving Janis, no início dos anos 70, a teoria do pensamento de grupo tem sido responsabilizada por grandes catástrofes de alto nível, como a invasão da Baía dos Porcos e o desastre do Space Shuttle Challenger. Embora os riscos possam não ser tão elevados para uma tomada de decisão empresarial incorreta, o preconceito de confirmação pode prejudicar a sustentabilidade empresarial a longo prazo e fazer perder oportunidades de inovação e crescimento.

“O preconceito de confirmação torna-se mais perigoso em ambientes coletivos, onde as equipas podem tornar-se demasiado confiantes nas suas ideias e não reconhecer alternativas superiores”, sublinha Brady.

O efeito HIPPO, um acrónimo que descreve quando a “opinião da pessoa mais bem paga” é inequivocamente aceite sem suficiente rigor, pode contribuir para a tomada de decisões desinformadas. Na ausência de uma cultura empresarial que encoraje os empregados (especialmente os que estão mais próximos do sucesso ou do fracasso de um projeto) a expressarem livremente as suas opiniões, o pensamento de grupo pode levar a escolhas menos que óptimas que podem não ser contestadas, conclui Brady.

Epstein acrescenta: “É realmente importante não seguir o rebanho na tomada de decisões”.

A matéria sobre a mente

A luta contra o preconceito de confirmação funciona melhor de cima para baixo. Eis várias estratégias que os líderes podem utilizar para contrariar os seus efeitos negativos:

1. Reconhecer que existem preconceitos

O preconceito de confirmação é o preconceito cognitivo mais comum por uma razão. Confirmar as nossas crenças e agir com base em suposições acontece a toda a hora porque somos simplesmente humanos, descreve Susie Japs. Gerir esta inclinação exige uma autoconsciência diligente.

Susie Japs aconselha a ter consciência de reconhecer quando é que ela entra em ação e a ter a intenção de evitar a sua influência em decisões organizacionais importantes. “Pergunte a si próprio: “O que é que eu sinto neste momento? Porquê? E o meu instinto está a ser guiado por preconceitos sem qualquer substância que o sustente?”, questiona. Se for esse o caso, é necessário fazer mais esforços de apuramento de factos e validação.

2. Incentivar múltiplas perspectivas

A criação de equipas com pontos de vista naturalmente diversos informa melhor e enriquece o processo de tomada de decisões. Para Epstein, as pessoas com formações, competências e experiências variadas proporcionam às organizações uma melhor oportunidade de obter uma visão de 360 graus da direção que devem escolher.

“Equipas diversificadas permitem ver os problemas e as soluções de muitas formas diferentes, o que pode levar a tomar decisões mais informadas”, afirma.

Brady complementa dizendo que deve integrar uma variedade de ideias tanto de dentro como de fora da sua organização:

Criar um conselho de aconselhamento de confiança sem um interesse direto nas alternativas e nos finalistas que estão a ser considerados.
Incluir conhecimentos externos para aumentar os conhecimentos das suas equipas de liderança.
Fazer sondagens e inquéritos às suas equipas (incluindo anonimamente) para validar ou desafiar suposições.

3. Tirar partido de dados

Com o crescimento dos sistemas de inteligência artificial, as ferramentas para avaliar quase todas as operações comerciais, desde a seleção de fornecedores até às análises de desempenho, estão ao alcance de empresas de todas as dimensões. Atualmente, a IA pode gerar rapidamente dados perspicazes e oportunos para apoiar os decisores. A utilização de provas sólidas e dados empíricos oferece uma abordagem mais disciplinada para que possa chegar à decisão certa para as suas necessidades comerciais.

“Quando uma decisão instantânea resulta bem, sentimo-nos como génios, mas porquê saltar a parte da disciplina?”, declara Brady, que também é membro adjunto do corpo docente da Leeds School of Business da Universidade do Colorado, onde lecciona um curso de tecnologia centrada no ser humano que desenvolveu. “Estamos a entrar numa nova fronteira. Se puder aceder a conjuntos de dados quantitativos e qualitativos, aproveite-os para obter vantagens estratégicas. Se não tiver, defina a visão e invista na sua obtenção. Tomará melhores decisões mais rapidamente e com uma organização mais alinhada.”

Embora o preconceito de confirmação governe o nosso subconsciente, o nosso consciente tem a possibilidade de o impedir de controlar negativamente a tomada de decisões.

Desafiar as crenças existentes com objetividade em vez de subjetividade, métodos orientados por dados e pontos de vista diversificados funcionam para promover o pensamento crítico e a abertura de espírito no ambiente empresarial, conforme Epstein.

“Se ignorarmos o preconceito de confirmação, ele acabará por explodir”, considera. “Mas se as organizações estiverem atentas e tiverem cuidado com ele, podem garantir que as suas decisões são justas, informadas e eficazes.”