6 Dicas Para Gerir Uma Força De Trabalho Multigeracional

Os CEOs sempre tiveram que gerir uma força de trabalho multigeracional. Mas, pela primeira vez na história moderna, cinco gerações estão a trabalhar em conjunto, quando tradicionalmente eram apenas duas ou três. Cada uma delas traz uma perspectiva única para a resolução dos desafios do fluxo de trabalho e uma perspectiva diferente sobre o que as motiva nas suas carreiras e o que pretendem de um empregador.

Quando os CEOs conseguem aproveitar eficazmente os talentos de uma força de trabalho multigeracional, a sua organização prospera.

“Abraçar a diversidade de perspectivas aumenta a produtividade, a retenção e o recrutamento”, afirma o Dr. Chip Espinoza, autor e consultor em Trabuco Canyon, Califórnia, reconhecido mundialmente como especialista em diversidade geracional no local de trabalho. “Trata-se de compreender todas as gerações para que se possa tirar o melhor partido da força de trabalho.”

De acordo com um estudo da AARP, mais de 80% dos líderes globais concordam que ter uma força de trabalho multigeracional é necessário para o crescimento. No entanto, menos de 50% dos líderes globais consideram esta questão quando pensam em diversidade, e mais de 95% não estão a fazer nada para abraçar uma equipa multigeracional.

“Estamos a admitir que precisamos de abordar a diversidade geracional, mas não estamos a tomar quaisquer medidas para pensar numa força de trabalho multigeracional quando falamos de diversidade”, esclarece a Dra. Katherine Jeffery, CEO da KJ Consulting, especialista em gerações e oradora. “Temos de nos esforçar neste domínio, ou haverá muita tensão e falta de comunicação à superfície.”

Compreender a diversidade multigeracional

Uma rápida pesquisa no Google produz inúmeros resultados que descrevem as perspectivas e preferências de cada geração. No entanto, Espinoza diz que compreender e ter fluência no quociente geracional (GQ), uma estrutura como o QI e o QE, é essencial para utilizar a sua melhor força de trabalho.

Aqui está um olhar sobre cada geração, as suas abordagens à comunicação e o que valorizam.

Tradicionalistas

Esta geração constitui o menor número de trabalhadores atuais – apenas um a dois por cento – porque nasceram entre 1928 e 1945. Estes indivíduos trabalham porque gostam de o fazer e são apaixonados por partilhar os seus conhecimentos.

Os tradicionalistas são ótimos mentores e formadores, ajudando as gerações mais jovens a processar as coisas e a ter um lugar seguro para discutir competências e desafios de liderança. No inquérito nacional de Espinoza aos empregados, os tradicionalistas foram classificados em primeiro lugar como gestores.

Baby Boomers

Embora muitos Baby Boomers, nascidos entre 1946 e 1964, se tenham reformado em 2020, a sua geração ainda representa cerca de 25% da força de trabalho. As promoções, o desenvolvimento profissional, as regalias e os elogios são os fatores que mais motivam esta geração.

“Os Baby Boomers ditaram praticamente o local de trabalho durante três décadas”, refere Espinoza. “Eles são muito ligados à pertença. A posição e o título são extremamente importantes para a sua identidade na organização. São optimistas e esperam que os outros respeitem a autoridade; mesmo quando os Baby Boomers trabalham para gestores da Geração X ou da Geração Y, procuram respeito e são livres com o seu feedback.”

Gen X

Para além dos tradicionalistas, a Geração X representa a proporção mais pequena da força de trabalho. Nascidos entre 1965 e 1980, a Geração X prefere trabalhar de forma autónoma e valoriza as oportunidades de tomada de decisões, bem como as relações de orientação. A Geração X representa 55% dos fundadores de empresas startups, a maior proporção de todas as gerações.

“A Geração X é muito diferente da Geração Baby Boomers e quer o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional”, sublinha Espinoza. “Como não são uma geração grande, não conseguiram impor a sua vontade como os Millennials. A Geração X valoriza algumas das mesmas coisas que os Millennials, mas ressente-se porque não conseguiu fazer avançar as coisas como a geração mais nova.”

Millennials

Os Millennials (nascidos entre 1981 e 1996) são conhecedores de tecnologia, valorizam a aprendizagem ao longo da vida e valorizam muito o feedback positivo. Entraram no mercado de trabalho com a expetativa de subir na carreira e consideram as oportunidades de gestão como funções desejadas.

“O desenvolvimento da carreira é a sua linguagem de amor, pelo que é necessário ter um plano para eles”, indica Espinoza. “Os Millennials querem mais feedback, mais pormenores e mais estrutura. A ambiguidade é a kryptonite dos millennials. Penso que o sistema educativo criou essa expetativa no trabalho e que prestámos um mau serviço aos estudantes no sentido em que, se marcarem as caixas, podem obter um A.”

Gen Z

No próximo ano, a Geração Z (nascidos entre 1995 e 2009) representará um pouco mais de um quarto da força de trabalho. Esta geração, também designada por Zoomers, é suficientemente recente na força de trabalho para que Espinoza afirme que levará algum tempo a conhecer verdadeiramente as preferências no local de trabalho. No entanto, uma coisa que Espinoza notou numa experiência na sua sala de aula é que a Geração Z escolhe tarefas individuais em vez de projetos de equipa quando lhes é dada a escolha.

“Não querem estar dependentes de outra pessoa e têm uma consciência social acrescida”, adianta Espinoza. “Não são os miúdos dos troféus, como os Millennials foram rotulados, e desconfiam de receber prémios que acham que não mereceram. Não dão valor real aos prémios. São pragmáticos e realistas. Em muitos aspectos, acreditam que os principais desafios que a sua geração enfrenta foram criados pelas gerações anteriores e, por isso, desconfiam das instituições.”

Desafios que os CEOs enfrentam em termos de mão de obra

Liderar uma força de trabalho multigeracional apresenta desafios e oportunidades para os CEOs. Eis alguns dos desafios a considerar.

1. Barreiras de comunicação entre gerações

A comunicação eficaz é fundamental para gerir uma força de trabalho multigeracional. Um CEO que consiga adaptar o seu estilo de comunicação e criar uma equipa de gestão que faça o mesmo pode melhorar a colaboração e diminuir os mal-entendidos que levam a conflitos entre gerações. Tudo começa com a aprendizagem das preferências de comunicação.

“Para os Millennials e a Geração Z, os e-mails são um local onde se documentam informações importantes”, observa Jeffrey. “Eles vão esperar para responder até terem todas as informações necessárias. Os X e os Boom precisam de saber que um e-mail foi recebido e está a ser trabalhado porque, até haver uma resposta, estão a gastar energia com isso e a pensar que a outra pessoa não é um jogador de equipa ou não se preocupa com o projeto em que está a trabalhar.”

Espinoza sugere que é essencial identificar o modo de comunicação preferido de um empregado para alcançar a compreensão mútua.

2. Diferentes estilos de trabalho, expectativas e prioridades

Dado que as cinco gerações abrangem coletivamente oito décadas, é natural que a força de trabalho abranja uma vasta gama de fases da vida. Para alguns, pode ser o início do seu primeiro emprego depois da faculdade. Para outros, é criar os filhos, cuidar dos pais doentes ou pensar em como será a reforma. Nenhuma delas deve ter prioridade sobre a outra.

“Um dos maiores problemas que ouço dos grupos Vistage é sobre os horários de trabalho-vida e produtividade”, observa Espinoza.

Espinoza explica que os Baby Boomers equiparam a produtividade à presença de alguém no escritório e são resistentes ao trabalho remoto. A Geração X vê as possibilidades e descobre como fazê-las funcionar. Os Millennials e a Geração Z não se importam com o local onde a pessoa trabalha, desde que seja produtiva.

“Os CEOs precisam de liderar conversas sobre a forma como a organização mede a produtividade”, acrescenta. “É importante ter discussões abertas com as gerações e criar uma definição organizacional de produtividade. A discussão começa com a suspensão do preconceito da própria experiência.”

3. Resistência à mudança e adoção de tecnologias

A mudança pode ser difícil porque, à partida, não se sabe o que nos espera do outro lado. Isto é verdade quer uma organização esteja a implementar uma nova tecnologia, a reorganizar ou a redefinir práticas e procedimentos de longa data. Compreender como cada geração se sente em relação à mudança é essencial.

“Em última análise, trata-se de ajudar as pessoas a compreender porque é que a integração de novas tecnologias ou inovações é necessária e como é que vai ajudar na eficiência”, revela Jeffrey, de Black Mountain, Carolina do Norte. “Eles precisam de se sentir seguros e confortáveis e que isso não é uma ameaça para o seu trabalho.

4. Resolução de conflitos e gestão das tensões intergeracionais

Existem ideias erradas e estereótipos sobre todas as gerações. É provável que já tenha ouvido dizer que os Boomers são resistentes à mudança, que os Xers são difíceis de trabalhar, que os Millennials são narcisistas e que a Geração Z não quer trabalhar.

“As empresas podem melhorar as relações intergeracionais promovendo a comunicação bidirecional e realçando a importância da escuta ativa”, ressalta Espinoza.

6 dicas para gerir uma força de trabalho multigeracional

Equilibrar as diversas necessidades e expectativas de uma força de trabalho multigeracional pode aumentar significativamente a coesão e a produtividade da equipa. Eis seis dicas que os CEO podem utilizar para gerir eficazmente uma força de trabalho multigeracional.

1. Promover uma cultura inclusiva

Promover a comunicação aberta e a escuta ativa. Incentivar a colaboração e a orientação entre gerações.

“É muito importante conhecer os seus gestores, as suas atitudes e valores”, recomenda Jeffrey. “Eles têm muitos preconceitos contra certas gerações? É fundamental formar as pessoas em inteligência emocional e ensiná-las a tornarem-se mais conscientes de si próprias e das pessoas que as rodeiam.”

2. Ser flexível nas políticas e práticas

Leia, pesquise e compreenda as diferenças geracionais, mas não perca de vista o indivíduo. Pergunte aos trabalhadores sobre as políticas e práticas que querem ver alteradas ou implementadas.

É irrealista ser tudo para todas as pessoas, mas empenhar-se em compreender o que cada geração valoriza num líder e esforçar-se por corresponder a essas expectativas incentiva o envolvimento dos empregados.

3. Oferecer oportunidades de formação e de atualização de competências adaptadas às diferentes gerações

Proporcionar oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento contínuos é essencial para manter todas as gerações empenhadas. Antes de lançar um programa de tamanho único, procure saber o que cada geração pretende da formação e desenvolvimento. Os inquéritos aos colaboradores podem ser uma excelente forma de avaliar o que seria mais eficaz.

4. Abraçar a tecnologia e a inovação

Fornecer formação e apoio aos trabalhadores mais velhos para se adaptarem às novas tecnologias. Utilizar a tecnologia para trabalho e comunicação remotos.

A implementação de programas de mentoria também pode promover o trabalho em equipa multifuncional. Pode ser benéfico juntar trabalhadores mais jovens com trabalhadores mais velhos para aprenderem a utilizar a tecnologia, a comunicar, a utilizar as redes sociais e a trabalhar em rede.

Espinoza alerta para o facto de muitos programas de mentoria falharem devido à forma como as gerações definem a mentoria. “A definição tradicional é quando uma pessoa mais velha e mais experiente começa com a sua própria experiência e tenta transmiti-la ao aprendiz”, esclarece. “Os jovens profissionais veem um mentor como alguém com quem podem trocar ideias e obter feedback sobre o que é importante para eles.”

5. Reconhecer e celebrar a diversidade de perspectivas

Mais importante ainda, evite os estereótipos atribuídos a cada geração e, em vez disso, reconheça os contributos de cada geração. Cada pessoa é um indivíduo; o facto de a maioria dos trabalhadores do seu grupo preferir trabalhar e comunicar de uma determinada forma não significa que todos o façam. Crie uma cultura que adopte iniciativas que promovam a compreensão e a apreciação intergeracional.

“Temos de mostrar que somos curiosos e que estamos dispostos a ser curiosos e a aprender uns com os outros”, defende Jeffrey. “A partir daí, podemos ultrapassar a tensão e colaborar.”

6. Dar prioridade à transferência de conhecimentos

“A transferência de conhecimentos é fundamental”, acrescenta Espinoza. Essa seria uma das primeiras coisas que eu analisaria, ou seja, “Como é que vou transferir o conhecimento desta enorme geração de Baby Boomers para o resto da organização? Esse conhecimento é a vossa vantagem competitiva e, provavelmente, o maior investimento que fazem como CEO”.

Todos os CEO devem dar prioridade à criação de uma estratégia para a transferência de conhecimentos de uma geração para a seguinte. Um obstáculo a este processo que os diretores executivos devem reconhecer é a diferença entre as gerações que procuram informação. Espinoza descreve que as gerações mais jovens são menos dependentes das gerações mais velhas. O seu recurso é a pesquisa de informação na Internet.

“Uma figura de autoridade pode ser o último sítio onde vão com uma pergunta”, garante. “Não é que não as queiram; é que não desenvolveram a capacidade de construir essas relações.”

Espinoza assinala que poucas áreas da sociedade oferecem a oportunidade de construir relações entre gerações fora do trabalho. As escolas são estruturadas por idades. As famílias são mais transitórias, com menos agregados familiares a viver com ou perto de gerações mais velhas.

“Os jovens sentem-se mais à vontade com pessoas da sua idade”, afirma. “Procuram os seus pares para obterem respostas a desafios relacionados com o trabalho. Uma nova tendência é que a Geração Z está a recorrer à IA para obter orientação, devido à frustração de encontrar mentores.”

A gestão de uma força de trabalho multigeracional exige uma abordagem ponderada e estratégica. Os CEOs podem aproveitar os pontos fortes de uma força de trabalho diversificada, compreendendo as diferenças geracionais, promovendo uma cultura de respeito e inclusão e implementando políticas flexíveis.