Durante anos, os líderes do setor apelaram aos CEOs para que utilizassem estratégias de coaching. Com os desafios e as perturbações dos últimos anos, esses apelos tornaram-se mais fortes.
Os executivos devem tornar-se melhores coaches, construir uma cultura de coaching e transformar as culturas das empresas em coaches de coaching, dizem eles, para melhorar a organização e reter melhor os talentos.
Muitas vezes perdida em toda essa conversa está a questão essencial: O que faz um bom coach?
O CEO como coach
Em primeiro lugar, é importante compreender o que é e o que não é um bom coach. Coaching não é mentoring nem gestão de pessoas, diz a Vistage Master Chair Irina Baranov. Os mentores ensinam e transmitem o que sabem, enquanto os gestores definem os objetivos e as expectativas da empresa.
Embora a orientação e a gestão sejam essenciais para as empresas, Baranov afirma que os CEOs tendem a destacar-se em ambas. Mas e quanto ao coaching? «Como hei de dizer isto de forma simpática? A maioria dos executivos tem um desempenho abaixo da média.»
Ao longo das suas carreiras, os executivos desenvolveram os músculos mentais de serem inteligentes, decisivos e terem uma visão. Também se tornaram excelentes a definir e a atingir objetivos. Mas estes músculos mentais podem muitas vezes funcionar ao contrário dos músculos do treino, diz Baranov.
Um bom coach trabalha para desenvolver as pessoas que o rodeiam, levando-as a serem a melhor versão de si próprias, revela Baranov. Os formadores trazem a sua humanidade para o trabalho, ouvem para compreender e levam os empregados a fazer melhor do que alguma vez pensaram ser possível.
«Para treinar e desenvolver pessoas, precisamos de estar abertos, precisamos de ser curiosos e precisamos de confiar nos nossos colaboradores para encontrarem as respostas». «O coaching consiste em extrair as respostas dos outros, não em dar-lhes a resposta. É aí que a maioria dos executivos se debate.», concluiu.
Troy Jacobson, sócio-gerente do The Jacobson Coaching Group, acredita que tornar-se um bom coach tem mais a ver com a mudança de atitude dos executivos do que com a aprendizagem de estratégias de coaching. Isso requer muita prática para a maioria dos CEOs.
«Quando se é um treinador, tende-se a recuar um pouco e a ser mais observador», diz Jacobson. «Se eu estiver a conversar consigo e a orientá-lo, você fala 80% do tempo e eu falo 20% do tempo. Isso é uma verdadeira mudança para as pessoas, porque muitas querem falar e falar. Especialmente os CEOs».
Emma Doyle, carinhosamente conhecida pelos seus clientes da Open Door Coaching USA como «The Manufacturer’s Coach» ou «Coach EM», e autora do livro «What Makes a Great Coach?» afirma que os executivos que melhoram como coaches obtêm melhores resultados no trabalho, retêm mais talentos e desenvolvem melhores relações. Isto deve-se ao facto de serem mais curiosos, empáticos e melhores a fazer perguntas.
Baranov conta que os CEOs que sabem como treinar transformam os seus jogadores B em jogadores A. Ser um bom treinador não é necessariamente o mesmo que ser um bom mentor ou gestor, diz ela, mas ter um bom treinador ao leme pode transformar estrelas em superestrelas.
A maioria dos empregados concorda que o coaching é importante. Num inquérito da Ernst & Young, 86% dos empregados afirmaram que a liderança empática aumenta o moral e 88% acreditam que aumenta a eficiência.
O problema, de acordo com o inquérito, é que 52% dos inquiridos acreditam que a tentativa da sua empresa de ser empática é falsa, com 47% a dizer que a sua liderança não cumpre as promessas.
Esta falta de empatia, de acompanhamento e de competências de coaching a nível executivo deve-se provavelmente a uma falta de aprendizagem. Isto, na sua essência, resulta da falta de coaching para os executivos.
Mas os CEOs querem melhorar as suas capacidades de coaching. Um inquérito da Universidade de Stanford e do Miles Group revelou que 66% dos CEOs não recebem aconselhamento sobre coaching ou liderança de consultores ou coaches externos, enquanto 100% afirmaram que estariam receptivos a este tipo de coaching.
Aprender as capacidades de um bom coach
Embora a maioria dos CEOs queira se tornar melhores treinadores, a maioria não sabe por onde começar.
Um truque fácil que o Coach EM dá aos executivos que estão a aprender a treinar é fazer perguntas abertas. Uma pergunta como «O que poderia fazer de diferente para conseguir o negócio da próxima vez?» permite que os funcionários assumam a responsabilidade e sejam responsáveis pelas suas decisões futuras. É muitas vezes mais eficaz do que perguntar às pessoas porque é que um negócio não se concretizou.
«Um CEO tem de estar obcecado com o porquê», diz o Coach EM. Mas se fizer uma pergunta «porquê» depois de algo ter corrido mal, as pessoas vão fechar-se. Em vez disso, uma vitória rápida para um CEO poderia ser simplesmente fazer mais perguntas sobre o quê e mais perguntas baseadas no futuro. «O que é que precisamos de fazer melhor da próxima vez?» ou «O que é que precisam de mim?» em vez de «Porque é que fizeram isso?». Qualquer pessoa pode fazer essa mudança».
Estas perguntas abertas, viradas para o futuro, ajudam os executivos a fazer perguntas que tocam um acorde emocional, diz Jacobson. «Elas quase que estabelecem um gancho e levam as pessoas a pensar sobre qual é a causa raiz do seu problema e como podem resolvê-lo», disse.
É também essencial que os CEOs que pretendem ser formadores se tornem melhores ouvintes, afirma Jacobson. Ouvir com eficácia pode ser a habilidade mais difícil de aprender para os CEOs, porque eles precisam estar totalmente presentes e não pensar no que virá a seguir ou em como vão responder.
«As pessoas podem sentir que alguém não é um ouvinte ativo», afirma Jacobson. «As pessoas sentem que não estão a ser ouvidas.»
Depois de um CEO ter ouvido, Jacobson fala que é importante validar o direito da pessoa a sentir o que sente. Depois de alguém se sentir ouvido, reconhecido e validado, só então um executivo deve consultar e acrescentar os seus conselhos à conversa, acrescenta Jacobson.
Independentemente do que um executivo faça para se tornar um melhor coach, Jacobson diz que suas ações devem ser intencionais. O treinamento formal pode ser um grande fator para melhorar como coach, seja através de certificação, de um coach pessoal ou trabalhando com uma organização que ofereça treinamento.
«A intencionalidade é o que importa», menciona Jacobson. Diga: «Quero mudar o meu estilo de liderança, quero tornar-me um líder mais forte e penso que o coaching é o caminho certo. Obtenha a formação, não tente simplesmente improvisar.»
Todos estes primeiros passos no coaching podem parecer esmagadores, mas os CEOs podem começar em qualquer lugar, desde inscrever-se numa formação até ver um vídeo do YouTube sobre coaching. É importante manter a mentalidade de um principiante ao longo de qualquer jornada de coaching, pois isso ajudará os executivos a continuar a aprender e a crescer como coaches, aponta Baranov.
«Já faço isso há 20 anos e ainda tenho uma mente de principiante», conta Baranov. «Eu entro nas sessões de coaching a pensar: ‘O que posso aprender hoje?
Como é que me posso esforçar para ser ainda mais curioso e aberto? É uma viagem. Não há limite para o quão bom nos podemos tornar ou para o quanto podemos ajudar as pessoas. Comece onde está».
5 áreas em que os CEOs podem aplicar estratégias de coaching
No trabalho, há muitas oportunidades para praticar estratégias de coaching.
1. Definir, cumprir e exceder objetivos e expectativas
Baranov conta que a definição de objetivos e expectativas é da competência da gestão dos membros da equipa. Mas o coaching é uma ferramenta de desenvolvimento, em que as pessoas são levadas a ultrapassar os seus limites.
«Se eu estiver a geri-los, posso dizer: ‘Este ano, tens uma quota de 1 milhão de dólares'», afirma. «Mas se estiver a treiná-los, continuarei a insistir para descobrir onde estão os seus limites. Seria irresponsável não estabelecer um objetivo. Mas se eu estiver a treinar alguém, vou dizer: ‘Vamos ver onde estão os seus limites externos e ultrapassá-los’.»
O Coach EM tem uma ferramenta de coaching que é útil no início das reuniões em que os executivos querem começar com uma nota positiva com aqueles que estão a treinar. Ela chama-lhe o modelo EARS, que significa Elicitar, Amplificar, Refletir e Recomeçar.
Utilizando o modelo EARS, um CEO começaria por elicitar todas as coisas boas que estão a acontecer, depois amplificaria os seus esforços elogiando o que fizeram, pediria para refletirem sobre as lições aprendidas e depois recomeçaria com o próximo objetivo. Esta competência pode ser utilizada para infundir o coaching em qualquer conversa, diz o Coach EM.
2. Desenvolver uma cultura de coaching
Segundo o Coach EM, a melhor forma de criar uma cultura de coaching é garantir que todos são responsáveis pela «forma como as coisas são feitas por aqui».
«Trabalho muito com empresas de fabrico, engenharia e robótica», refere. «Quando entro numa fábrica, procuro coisas como: ‘Qual é a energia da fábrica? É calorosa e acolhedora? Têm os valores pelos quais se regem na parede que eu possa ver e sentir? Há pequenas subtilezas. Tudo isto diz respeito à ‘forma como fazemos as coisas por aqui'».
Jacobson considera que quando os CEOs se tornam melhores coaches, há uma melhoria geral na cultura, impulsionada por aqueles que trabalham para eles que também adoptam o coaching.
«Há um impacto em cascata em toda a organização», explica Jacobson. «As pessoas compreendem que têm autonomia. É-lhes dada rédea solta para encontrarem as suas próprias soluções com o apoio da sua liderança.»
3. Construir relações fortes
Como é que um CEO pode utilizar estratégias de coaching para construir relações fortes baseadas na confiança e na compreensão? Baranov indica que é tão simples como pensar na forma como podem desenvolver uma relação semelhante com os seus filhos, amigos ou parceiro romântico.
«Trata-se de aprender a ser vulnerável e honesto uns com os outros, criando um espaço de segurança e confiança», sublinha Baranov. «A forma como se faz isso no coaching é a forma como se faz em qualquer outra relação.»
Recentemente, Baranov demonstrou a um grupo Vistage como um coach pode ouvir e fazer perguntas. Alguém do grupo disse que parecia o mesmo tipo de escuta que se encontra num primeiro encontro e Baranov concordou.
«Uma relação é uma relação é uma relação», declara Baranov. «Se os seres humanos que estão debaixo do seu teto em casa ressoam com calor, humor, segurança e confiança. Adivinha o que acontece? Os seres humanos que estão debaixo do seu teto no trabalho vão ter essas características.»
4. Comunicação de coaching
Quando os líderes fazem melhores perguntas e ouvem mais profundamente, podem compreender melhor o seu pessoal, esclarece a Coach EM, o que melhorará a responsabilização de todos.
A comunicação para compreender é algo que é feito habilmente por treinadores desportivos lendários, tal como Phil Jackson e John Wooden. Ambos os treinadores de basquetebol do «Hall of Fame» compreendiam os seus jogadores, sabiam o que os motivava e descobriam quais os botões que os levavam mais longe.
E Jacobson observa que, quando as linhas de comunicação estão abertas, também estão abertas as linhas para responsabilizar melhor as pessoas. Quando são treinadas, as pessoas muitas vezes descobrem exatamente o que têm de fazer. Depois, é hora de executar e ser responsabilizado.
«A parte da responsabilidade é forte», garante. «É possível verificar os resultados e responsabilizar o indivíduo. Essa é uma grande parte do coaching.»
5. Reforçar a capacidade dos trabalhadores
Muitos CEOs receiam que o coaching demore demasiado tempo. Fazem perguntas, esperam pela resposta, depois processam a resposta antes de poderem ver resultados – isto é muito diferente da atividade habitual dos CEOs.
Mas o Coach EM, que já faz coaching há 30 anos, acredita que investir tempo no coaching enquanto se aprende vai render dividendos.
«Se eu capacitar alguém para fazer o seu trabalho, dando-lhe as competências necessárias para fazer as coisas de forma eficaz e capacitar os outros, os CEOs terão o seu tempo de volta», refere. «Os CEO não terão de apagar fogos a toda a hora, porque os seus subordinados diretos estarão a fazê-lo por eles.»
Mesmo que um CEO não acredite que tem o que é preciso para se tornar num grande coach, a Coach EM sugere que se contrate alguém disposto a treinar. Isso, ela acredita, é fundamental para reter talentos. «Se não tivermos uma cultura de coaching, o talento vai-se embora.»
O que acontece quando um CEO se torna um grande coach
Quando os CEOs utilizam estratégias de coaching no trabalho, os funcionários sentem-se mais valorizados, mais bem compreendidos, e têm a oportunidade de crescer no trabalho, relata a Coach EM. «Há algo de especial a acontecer por aqui», é algo que ela já ouviu várias vezes dentro de uma organização depois de um executivo ter melhorado as suas capacidades de coaching.
Jacobson afirma que normalmente vê um aumento no moral dos funcionários, melhores métricas de retenção e uma cultura empresarial melhorada. «É um enorme salto cultural», acrescenta.
Baranov começou a fazer coaching há 20 anos, e é algo que beneficiou a sua vida profissional e pessoal, diz ela. As pessoas que treinou agradeceram-lhe por as ter ajudado a tornarem-se as melhores versões de si próprias, e os seus filhos agradeceram-lhe por os ter amado e incentivado a melhorarem-se.
«Um CEO que desenvolve esses músculos de coaching pode esperar tornar-se um melhor líder que desenvolve pessoas», refere Baranov. «Mas a verdadeira vitória é que a sua vida será dramaticamente afetada. Vai fazer melhores perguntas, vai estar mais atento às pessoas e vai apostar tudo nas suas relações. No final, é disso que as pessoas se lembram».