Os CEOs estão cada vez mais concentrados na produtividade da força de trabalho, reconhecendo o seu papel fundamental na condução do sucesso empresarial a longo prazo. À medida que os líderes aprendem com “A Grande Resignação” e fazem investimentos significativos na aquisição e retenção de talentos, a pressão recai sobre os líderes para garantir que esses esforços traduzam-se em resultados tangíveis.

 

O mais recente inquérito trimestral da Vistage aos CEOs de pequenas e médias empresas revelou que, embora a maioria dos CEOs esteja a investir em estratégias de produtividade, apenas 37% registam um aumento da produtividade dos colaboradores.

 

No entanto, as empresas que alcançam uma maior produtividade colhem recompensas significativas, incluindo aumentos na rentabilidade (63%), no crescimento das receitas (72%) e até na retenção de funcionários. A conclusão é clara – a produtividade está diretamente relacionada com a rentabilidade, o crescimento das receitas e a retenção de colaboradores, o que a torna uma área de foco crítica para as empresas que pretendem manter-se à frente num cenário competitivo.

 

Embora as definições de produtividade possam variar consoante a indústria ou a função, as principais métricas de produtividade incluem a redução do tempo despendido numa tarefa sem afetar negativamente o desempenho, o aumento das receitas sem aumentar os custos e os indicadores de desempenho (KPI) que medem o cumprimento de objetivos e o desenvolvimento de competências.

 

Para acompanhar as melhorias de forma eficaz, os líderes devem estabelecer padrões e métricas consistentes e fornecer referências claras para medir o progresso ao longo do tempo.

 

As empresas que procuram aumentar a produtividade devem concentrar-se nas seguintes quatro áreas:

 

1. Envolvimento e cultura

 

Uma cultura empresarial forte e um envolvimento significativo dos colaboradores são indispensáveis para a produtividade. Quando os colaboradores se sentem alinhados com a missão e os valores da organização, desenvolvem um sentido de propósito que promove uma ligação mais profunda às suas funções e equipas. Esta ligação inspira frequentemente um esforço discricionário – os empregados vão mais além, estimulando a criatividade, a inovação e um melhor desempenho.

 

2. Desenvolvimento da força de trabalho

 

Para aumentar a produtividade, as organizações devem priorizar o desenvolvimento da força de trabalho por meio de investimentos em programas de aperfeiçoamento de habilidades e desenvolvimento de liderança. A formação dos colaboradores em tecnologias emergentes, como as ferramentas de IA, ajuda-os a manterem-se ágeis e a responderem às mudanças nas exigências do mercado. O desenvolvimento da liderança a todos os níveis – do executivo ao gestor e ao nível de entrada – garante o alinhamento e a colaboração da equipa. Uma força de trabalho preparada para o futuro é vital para se adaptar à mudança e manter a resiliência face a novos desafios.

 

3. Otimização do processo

 

A otimização dos processos é outro fator crítico de produtividade. Ao examinar os fluxos de trabalho actuais, as organizações podem identificar ineficiências e áreas a melhorar. A automatização pode reduzir o tempo gasto em tarefas repetitivas e demoradas, libertando os funcionários para se concentrarem em trabalho de maior valor.

A IA generativa pode aumentar a produtividade de cima para baixo, oferecendo ferramentas que melhoram a tomada de decisões, a criatividade e a colaboração entre indivíduos e equipas.

 

4. Utilização de tecnologias

 

O aproveitamento total das tecnologias existentes é crucial para aumentar a produtividade. Muitas organizações subutilizam ferramentas como sistemas de CRM, plataformas de IA e outras soluções empresariais, deixando os ganhos potenciais por explorar. Os investimentos estratégicos em formação podem capacitar os funcionários a desbloquear todo o potencial dessas tecnologias.

 

Apesar das oportunidades de melhoria, a força de trabalho atual enfrenta vários obstáculos significativos à produtividade. A escassez de talentos torna cada vez mais difícil atrair e reter trabalhadores qualificados, o que resulta em lacunas de desempenho e tensão operacional. Os modelos de trabalho híbridos acrescentam complexidades adicionais, uma vez que as empresas procuram equilibrar a flexibilidade com a necessidade de obter resultados consistentes.

 

As lacunas de competências também persistem, com muitos funcionários sem as capacidades necessárias para satisfazer as exigências organizacionais em constante evolução. Para agravar ainda mais estas questões, a tecnologia subutilizada prejudica a eficiência, com muitas empresas a não conseguirem integrar eficazmente as ferramentas de produtividade.

 

A construção de uma cultura de produtividade começa com um compromisso de melhoria contínua. As organizações devem cultivar um ambiente que celebre os pequenos e consistentes avanços, transformando-os numa base para o crescimento sustentado.

 

A liderança desempenha um papel crucial neste processo, uma vez que os diretores executivos devem alinhar os recursos organizacionais para apoiar esta cultura e incutir uma mentalidade de crescimento em toda a empresa. Quando os funcionários veem que o progresso é valorizado e apoiado, é mais provável que invistam nas suas funções e contribuam com um esforço discricionário, o que acaba por impulsionar a inovação e o crescimento da empresa.

 

Os líderes bem sucedidos compreendem que a construção de uma organização produtiva requer uma abordagem holística centrada no envolvimento dos colaboradores, no desenvolvimento da força de trabalho, na otimização dos processos e na utilização eficaz da tecnologia. Ao abordar estas áreas de forma proativa, as empresas podem alcançar um sucesso duradouro e estar bem posicionadas para capitalizar as oportunidades quando se iniciar o próximo ciclo de crescimento.

 

A produtividade continuará a ser a pedra angular dos locais de trabalho prósperos em 2025 e nos anos seguintes. Com as estratégias corretas em vigor, os líderes podem desbloquear os muitos benefícios da produtividade.

 

Este artigo, da autoria de Joe Galvin, foi primeiramente publicado no Inc. e mais tarde na Vistage US.