Os erros podem conduzir às nossas maiores lições, tanto no trabalho como na vida. No entanto, pode ser incrivelmente difícil aceitá-los. Um estudo de 2022 concluiu que o medo do fracasso dissuade 43,1% dos potenciais empresários nos EUA. Com este medo em mente, como podem os líderes começar a aprender com o fracasso?
Robert «Cujo» Teschner, fundador e CEO do VMax Group e Speaker do Ano Vistage em 2022, e Corinne Hancock, formadora de crise e speaker, analisam as suas dicas e estratégias sobre o fracasso.
O fracasso é inevitável
«Os líderes e as pessoas que têm um elevado nível de desempenho vão sempre experimentar o fracasso», diz Hancock, «porque é a única forma de crescermos. É a única forma de nos empurrarmos para a frente e desafiarmos o status quo.»
Teschner concorda: «O fracasso é uma parte inerente da inovação». Se não falharmos, é porque não nos estamos a desafiar, explica. «De facto, é provável que queiramos descobrir como falhar com mais frequência.»
Também é essencial definir o fracasso para si próprio. Hancock salienta que o fracasso pode ser uma área cinzenta.
«Como estamos a identificar o fracasso?», pergunta. «É um objetivo de vendas falhado? É um cliente insatisfeito com um produto? Há contratos que foram quebrados devido a erros?»
Em qualquer um destes casos, o único verdadeiro fracasso ocorre se não aprendermos com os nossos erros.
4 principais estratégias que os líderes podem utilizar para aprender com o fracasso
Aprender com o fracasso é uma competência vital, mas é mais fácil falar do que fazer numa cultura que estigmatiza os erros. Aqui, apresentamos as nossas quatro melhores estratégias para os líderes e as organizações aprenderem e crescerem com os fracassos.
Como diz Hancock, estratégias como estas podem desbloquear o «poder transformador» do fracasso, levando à «resiliência, inovação, adaptabilidade e empatia».
1. Criar uma cultura de aprendizagem
Para Teschner, a melhor estratégia é tornar-se uma «organização que aprende». A chave para o conseguir, é aproveitar a responsabilidade sem punir, culpar ou passar a batata quente.
Numa organização que aprende, pode concentrar-se no que aconteceu e porquê, em vez de se concentrar em quem é o culpado. «Se nos concentrarmos primeiro no impacto, conseguiremos eliminar a atitude defensiva que as pessoas sentem», afirma Hancock.
Outra componente de uma cultura de aprendizagem é o facto de os líderes terem de ser capazes de reconhecer as suas imperfeições e erros.
«Eu gostaria que os líderes começassem a analisar as suas próprias decisões», diz Hancock. «O que é que eles fazem quando tomam uma decisão errada, com que rapidez podem avaliá-la e voltar a concentrar-se na missão?»
Ela também recomenda abordar a situação com curiosidade em vez de reatividade.
Os líderes podem então partilhar os seus fracassos e as lições que aprenderam com as suas equipas. Uma atitude de abertura e humildade ajuda a reduzir a negatividade que muitas vezes rodeia o fracasso. Tanto Hancock como Teschner dizem que os líderes devem criar um espaço onde seja «seguro falhar».
2. Focar na deteção
Teschner recomenda um ciclo de vida da equipa que incorpore o debriefing e a análise pós missão. O ciclo de vida deve também incluir aquilo a que Teschner chama um «pré debrief».
«Não espere pelo resultado para fazer um debriefing», diz. «Não esperem até depois de baterem com o carro para se aperceberem que provavelmente deviam ter cuidado dos travões.» Em vez disso, as equipas devem analisar se estão no bom caminho para o sucesso ao longo do projeto. «Porque não avaliamos enquanto estamos a avançar – há uma luz de travões acesa.»
Hancock também utiliza uma analogia para explicar como detectar falhas, recorrendo à sua formação anterior como bombeira florestal.
«O fogo é muito imprevisível, mas na verdade é muito previsível», diz ela. «O fracasso é muito semelhante porque nunca se sabe quando ou onde o fogo vai começar. Mas temos ambientes que começam a dar-nos pistas: está seco, está ventoso. Temos tempestades com muitos raios. Coisas como essas podem aumentar «as hipóteses» de um incêndio.
As pistas de que um fracasso empresarial está a chegar incluem a época do ano, um determinado cliente ou contrato, e fatores como a falta de pessoal e fluxos de caixa apertados. «Continue a analisar todos os fatores que rodeiam a situação porque algo muito imprevisível torna-se previsível», explica Hancock.
3. Analisar a falha
É difícil aprender com o fracasso se não compreendermos porque é que ele aconteceu.
De acordo com Hancock, «tem de haver uma avaliação verdadeira e autêntica da experiência». Ela aconselha a fazer perguntas como: «Esta missão era realista à partida? O que é que nos escapou? O que é que fizemos realmente bem e o que é que fizemos realmente mal?» Responder a estas perguntas ajudá-lo-á a evitar problemas na próxima vez.
Como diz Teschner, as organizações «precisam de analisar ritualmente tanto os sucessos como os fracassos». A análise não deve centrar-se em culpar ou apontar o dedo, mas sim em criar uma estratégia para a resiliência futura.
4. Adotar uma mentalidade de crescimento
Uma mentalidade de crescimento é crucial para aprender com o fracasso. Com esta perspetiva, os membros da equipa podem ver os seus erros como oportunidades de aprendizagem.
Uma mudança de mentalidade também significa que as pessoas não tentarão esconder os seus erros ou culpar os outros. Quando todos assumem a responsabilidade, toda a equipa pode aprender.
«Como líderes, precisamos de ver o fracasso pelo bem que nos pode proporcionar, e depois temos de mudar a nossa mentalidade», explica Teschner. «A mentalidade que temos de ter como líderes é que não somos uma equipa até falharmos bem juntos.»
Hancock partilha que, com a mentalidade certa, as pessoas podem perceber que um fracasso «é, na verdade, uma oportunidade incrível de crescimento». Mas ela adverte contra a positividade tóxica – é importante reconhecer que falhar dói e reconhecer esses sentimentos sem julgamento ou vergonha.
Reduzir o estigma do insucesso
É preciso coragem para aceitar os erros, as falhas e as imperfeições. Ao reconhecerem os seus fracassos, os líderes podem reduzir o estigma e incentivar as suas equipas a fazerem o mesmo.
Para Hancock, isto significa lembrar às pessoas que o fracasso «é uma forma de alcançar o sucesso que todos procuramos». Teschner inspira-se em Anne Frank, um exemplo de coragem. Frank escreveu no seu diário: «Quão nobres e bons todos poderiam ser se, no final de cada dia, revissem o seu próprio comportamento e pesassem os erros e os acertos.»
Com a perspectiva certa, os nossos «erros» podem ser os nossos melhores professores.
Este artigo foi primeiramente publicado na Vistage US, pode ler a versão original aqui.