O planeamento da sucessão sempre foi importante, mas não crítico. Agora, em 2024, evoluiu de «deve fazer» para «tem de fazer» e «não pode esperar».
Muitos fatores externos tornam cada vez mais pertinente que as organizações e os líderes identifiquem o seu próximo na linha. Em primeiro lugar, estamos a entrar numa era de reformas sem precedentes, com 4,1 milhões de americanos prontos a deixar a força de trabalho anualmente até 2027.
Em segundo lugar, há um ciclo de crescimento no horizonte e, consequentemente, podemos esperar um aumento na velocidade da força de trabalho. Quando o mercado de trabalho voltar a crescer, os trabalhadores de todos os níveis terão opções para melhores oportunidades em maior quantidade – incluindo os C-Suite.
E, em terceiro lugar, do outro lado do próximo ciclo de crescimento, os economistas preveem o aparecimento de uma recessão económica de vários anos a partir de 2030. Antes desta queda prevista, muitos CEOs estão a considerar a sua estratégia a cinco anos, que pode incluir uma fusão, aquisição ou saída.
Com um potencial aumento do movimento de CEOs, as organizações devem ter um plano de continuidade para garantir que a empresa continuará a atuar durante a mudança. No mundo atual, sempre ativo, as empresas não se podem dar ao luxo de ficar para trás ou perder tração devido à saída de um líder. Como responsabilidade coletiva do atual CEO e do conselho de administração, os planos de sucessão sólidos abrangem os três cenários seguintes:
1. Operacional
Um cenário operacional visa manter a continuidade do negócio em vez de reagir no momento em que ocorrem mudanças inesperadas de liderança. Esta parte essencial do seu plano estratégico garante que não há interrupções no negócio, protegendo os seus clientes, funcionários e lucros. E aplica-se a organizações de todas as dimensões porque, em qualquer altura, qualquer pessoa pode demitir-se ou ter razões de saúde inesperadas que a obriguem a afastar-se.
2. Aspiracional
Este cenário exige que os líderes tenham uma visão estratégica para os próximos três a cinco anos da empresa e avaliem se têm a equipa certa para os ajudar a chegar lá. Construir a equipa de liderança do futuro significa identificar lacunas e contratar para essas competências ou desenvolver essas competências na equipa existente. De acordo com o Vistage CEO Confidence Index do 1º trimestre de 2024, quase três em cada cinco CEOs investem no desenvolvimento da liderança para preparar os seus futuros líderes.
3. Transacional
O planeamento do cenário transacional refere-se à transação literal do negócio, devido à compra e/ou venda. Dos CEO inquiridos no Vistage CEO Confidence Index do terceiro trimestre de 2023, 27% disseram que estão a planear uma aquisição. Além disso, 22% dos CEOs disseram que estão a planear vender o seu negócio nos próximos 5 anos e 30% disseram que são abordados com ofertas para comprar a sua empresa todas as semanas, de acordo com o Q1 2024 Vistage CEO Confidence Index.
Este tipo de planeamento de cenários é talvez o mais complexo, uma vez que pode ser dividido em dois aspectos distintos – a mudança de propriedade e a mudança de liderança. Antes da transação que envolve a mudança de propriedade, os líderes terão de estabelecer uma avaliação e saber quais as alavancas a acionar para a melhorar. O outro aspeto é a mudança de liderança. Quer seja a saída forçada ou planeada de um CEO, a reforma ou o recrutamento, o planeamento da sucessão ajuda a empresa a preparar-se.
Cada um dos três cenários de sucessão – operacional, aspiracional e transacional – tem considerações únicas. Por exemplo, um diretor financeiro (CFO) que se reforme ou que planeie abandonar o cargo no âmbito de uma aquisição poderá preparar o seu sucessor durante um longo período, ao passo que um diretor de informação (CIO) que decida partir para outra função poderá ter apenas um curto período de tempo. Espreitar as esquinas e compilar soluções para os três cenários de sucessão garante uma transição sem problemas.
Apesar da importância dos planos de sucessão, o Vistage CEO Confidence Index do 1º trimestre de 2024 revelou que mais de um quarto (27%) dos CEOs não tem um plano de sucessão em vigor e apenas um quinto (20%) identificou sucessores para a sua equipa de liderança. Quando os líderes não planeiam, isso pode ser verdadeiramente devastador para as organizações, deixando as culturas das empresas dizimadas e tendo impactos negativos nos clientes ou utilizadores finais devido a interrupções no serviço. A boa notícia é que o atual panorama económico se presta perfeitamente a trabalhar nestes cenários.
Enquanto nos encontramos numa relativa calmaria económica antes do próximo ciclo de crescimento, os CEO podem sentar-se e traçar os seus planos para potenciais mudanças de liderança operacionais, aspiracionais e transacionais. Os líderes que dedicam tempo a planear cuidadosamente o sucesso futuro da sua empresa deixarão um legado duradouro e garantirão o sucesso a longo prazo da organização.
Este artigo, da autoria de Joe Galvin, foi primeiramente publicado na Inc. e mais tarde na Vistage US.